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如何运用好企业的团体力量,怎么才能获得更好的收获?

2021-01-13 20:20浏览:113次

  今天给大家分享我对获客的理解,以一个超越数据+运营的角度。
  现在所有公司都在搞增长,所有运营都在愁获客,所有数据分析师都忙着分析客户,可是客户就像是钱包里的钱,死活就是不涨;拼死拼活各种流动拉来了一批新用户,没转化也就算了,连老用户都还流失走了!暴怒!


一、拉新获客是谁的任务?

  首先摆在我们眼前的题目是:拉新到底是谁的任务?貌似这个题目不问可知,拉新么,促活么,这不都是运营的本职工作吗啊?这还用讨论吗?
  没错,运营的一大部门工作就是围绕用户开展的,另一部门是围绕产品和商家开展的。
  公司是个组织,必需要让运营朝着他的本职工作而努力;因此,通常运营的核心KPI就是增长,GMV、用户量等,往下拆解就分存量和增量,再往下就是详细操纵,类似多少流动、发多少红包,诸如斯类。
  无论你是不是做运营的,看到这个KPI,基本上就能知道运营天天都应该干什么;是的,你去口试,也会被问到同样的题目:拉新的方法和流程、流动的组织及宣传、红包的发放和用度的管控等等。在这种目标指引下,运营会拼了命的达成拉新的KPI。
  但是你发现题目了吗?这种割裂的目标和组织,会让执行层变得非常短时。你认为那些垃圾流量、各种刷量的市场是谁的需求炒起来的?
  拉新的无论转化,转化的怪罪产品,产品抱怨技术,技术没地方找了,只能拉数据下马;你说我们搞数据的,何德何能,居然能拖垮整个公司的业务?
  所以,拉新不应该仅仅是运营的任务;这世间最好做的领导就是甩手掌柜,不仅甩任务,还甩锅,不外有个东西不甩,就是功劳。


二、拉新获客是组织的任务!

  是的,拉新获客不是运营的任务,更是组织的任务,把拉新获客上升到整个公司的高度,才不至于陷入局部最优、全局最最尬的尴尬境地。
  如何撬动组织的气力打造一个超级获客系统?
  更不用说某些爱耍小智慧的同学为了达成KPI而用的各种神操纵,这是运营的失败,更是组织治理的失职。
  现在良多公司都号称“数据运营”,实在就是看着数据运营,实质是跟之前没啥区别,反而给数据团队带来了更多的工作量和更多的黑锅。
  我们到底应该怎么做呢?
  组织的KPI,当然还要组织来背;想要把获客这件事情做扎实,那就必需要撬动组织的气力,上下串联到一起,大家相互支撑,互相搀扶才行。


三、如何撬动组织气力做好获客?

  想要做好获客,就必需打造一个运营、产品、数据铁三角;这话说起来简朴,做起来可难如上青天。
  我们打工人最难的事情就是跨部分沟通协作,更别说是跨了三个部分;用老板的气力强行把三个部分捏到一起行吗?
  不行的,会有无数的题目扯不清,好比:
  KPI怎么背?三个部分均摊么?别扯了!
  任务怎么分?三个和尚可是没水喝的。
  责任怎么分?这玩意最难办,不失事还好,失事非得打破头不可。
  所以强行捏到一起根本没用,这是懒政,惰政!期望用权力一招解决题目是不行的,必需要摒弃!
  但是我们又不是老板,没法单独建立一个部分,这该怎么办呢?
  实体的部分咱是没能力建立,但是我们可以建立虚拟组织啊;所以比较合适的方法是从运营、产品、数据团队抽调人手,建立虚拟组织或者项目组织,建立增长获客团队,这个相对来说是比较现实的做法。
  如何撬动组织的气力打造一个超级获客系统?
  这样我们可以在现有组织结构下,建立一个与公司高度相等的虚拟组织,站在更高的角度思索和解决获客的题目,尽可能达到最优解。
  这里有一个小诀窍,团队的小Leader建议选用负责任且急性子的人担当,经验反倒是其次;这样的人目标感和使命感非常强,会使尽浑身解数推动项目往前走;当然,假如这个人资历比较浅,建议要有一个大佬过来为他站台,否则镇不住场子。


四、数据分析如何做好获客辅助?

  首先,得让增长获客团队制定增长目标,目标必需遵守SMART原则,可以设定几个档位,好比达标、优秀、超越、挑战。
  然后,需要数据职员先行制定科学的增长指标体系,特别重要的是质量评估相关指标,好比曝光率和点击率、投入本钱、获客数目、保存率,按渠道、时间节点、用户生命周期等维度多角度、多指标综合评估渠道和获客的质量。
  同时,数据团队还必需在分析的基础上,增加建议的能力,也就是说不能只告诉他渠道好和坏,还要告诉他为什么好,为什么坏,进一步阐述好的渠道应该怎么用,坏的渠道应该怎么玩。
  由于一个渠道数据表现不好,很可能不是这个渠道的用户质量不好,而是渠道和引流手段错配导致的;比如你在大学生群里发一个跳槽的内容,转化肯定很差啊!但是发一个大学生兼职的内容那就非常精准了。

  获客的基本要素:

  优化目标(晋升着名度or晋升转化率);
  采取手段(软文、短视频等,合适的时间、合适的位置、合适的方式);
  目标人群(母婴or单身只身or学生)。
  数据分析师必需要考虑更细节的分析,挖掘在获客的过程详细的影响因子。
  然后,数据团队还需要站在用户全生命周期的角度对渠道进行评估和优化,那内容就多了,好比进步曝光量和点击量、曝光量的衡量是曝光和出价、渠道和用户匹配程度、用户和素材的匹配程度、着陆页的优化、素材内容和着陆页内容匹配度等等;还有进入页内容和着陆页内容的匹配度、产品内部转化、产品流程是否顺畅等等。
  还必需要监控每个获客过程中每个环节的数据变动,区分哪些是渠道题目,哪些是运营需要解决的,哪些是产品需要解决的题目,针对性的找到题目本质。
  这些可不是一套报表就能解决的题目,是需要长时间的深入分析,甚至case by case的打磨,跟产品不断A/B Test、跟运营不断研判讨论才可能找到根因的。

五、总结

  获客看上去是运营的目标,运营的任务,但是实际上获客=增长,是企业的核心目标,所以应该是整个企业组织的任务;单纯让运营背用户增长的KPI是片面的,没道理的事情。
  组织的目标应该由组织来承担,获客增长的目标起码要有运营、产品、数据三方介入;合适的方式是建立虚拟组织、项目组织等方式,从全局进行思索和步履,这个组织的leader建议选一个负责人的急性子担任。
  获客是数据分析主导的工作,而非运营;因此应该重数据,轻运营;用数据指导运营,而非运营看数据报表。
  数据事前进行分析,事中进行监测,事后进行复盘分析,不断深挖、研判,直至找到题目核心,这样才能对症下药,做到本钱最优。
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